2008年3月27日 星期四

銀行顧客關係管理CRM

我國銀行業已經進入以客戶為中心的客戶管理階段,因此顧客關係管理 (Customer Relationship Management)對於中國銀行業來說是格外重要。事實上,自數據大集中之後,各商業銀行都建立起自己的 CRM系統,開始從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變,這使得服務質量有所提升。那麼,如何建立一個有效的CRM系統並讓它發揮應有的價值?

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)關鍵是找客戶

銀行業的“2:8”原則指出銀行業的20%客戶貢獻80%收益,從這個角度來說,CRM最重要的就是找到客戶,而且要找對這20%的客戶。企業選擇CRM的六大目標包括交叉銷售、追加銷售、客戶保留、客戶獲取、客戶再生和客戶體驗。毫無疑問,這六大CRM目標都是圍繞著如何找客戶、如何找對客戶而展開的。而這六大目標最終歸結為一個核心目標:實現客戶資源價值的最大化。

實現這六個目標的基礎性條件是:企業通過分析型顧客關係管理 (Customer Relationship Management),首先要建立一個統一的客戶信息庫。舉個簡單的例子,一個技術非常完備的呼叫中心,如果沒有正確的客戶信息來支持呼叫中心的運作,企業將很難讓客戶得到百分百的滿意。這也就是企業要想讓操作型CRM真正發揮功效,必須要與分析型CRM進行集成。遺憾的是,目前在國內,能夠實現這個基礎性條件的軟件供應商為數不多。這六項功能幾乎是所有CRM工作的基礎,表明了企業對客戶知識的真正需求。從而可以簡單解釋為什麼CRM受到青睞。

銀行顧客關係管理 (Customer Relationship Management)適合外包

在當今的競爭環境下,IT在銀行的發展進程中發揮了至關重要的作用。對於銀行來說,無論IT部門做得多高,但始終無法與專門從事IT的技術公司相比。僅從技術的角度來說,為了在技術上獲得競爭領先,勢必要借助專業的技術公司的力量。從人員上來說,在技術有優勢人員一般會流向IT公司。因此,從術業有專攻的角度出發,銀行CRM的建設比較適合外包給更加專業的IT公司,而將釋放出來的資源投入到銀行業務中。

如果選擇外包,服務提供商則承擔硬件、軟件和人工成本,銀行只需支付服務費用雙方可實現“雙贏”:一方面,銀行避開了高昂的IT基礎自建成本和人員成本,另一方面,服務提供商獲取定期收入。駱建功進一步指出:“國外銀行有4個特征,其中一個就是IT外包。調出顯示,美國前300家銀行實施IT外包的占68%。事實上,如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心,通過資源共享可以進一步攤薄銀行的成本,這給銀行帶來的好處是顯而易見的。”

在外包模式下,銀行能更有效地感受到商務智能的效益,不僅可以改進營銷效率,增加收入和邊際利潤,並且可以回避高得驚人的系統開發成本和員工成本,並低風險地享受迅速的方案部署。總之,將 CRM外包給服務提供商,公司就能夠將精力集中在自己的核心能力和核心業務上。那麼,銀行將CRM外包就會一勞永逸了嗎?對多數用戶而言,外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個性化服務、存在安全信任與管理控制隱患等問題。因此,IT外包一定要有監管,要有流程,要保證服務品質。

顧客關係管理 (Customer Relationship Management)的標准化

IT 是一個受標准限制的東西,不同行業差別很大。即使是相同的行業,如果技術員開發的標准不同也會產生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標准,同樣的數據模型,所有的系統都在這個基礎上開發,那麼整合就是固定的,未來隨著業務的發展、管理的發展、流程的改造、服務的加強而需要對IT進行變更和擴展時,就會變得非常容易。

從銀行的客戶角度來說,具有不同特征的客戶所要求的服務、所適合的產品是不一樣,同樣他們給銀行的貢獻、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以,以客戶為中心的CRM應該對具有差異化特征的客戶群體進行劃分,實現客戶差異化,在差異化的基礎上實現標准化。

從銀行本身來說,標准化的顧客關係管理 (Customer Relationship Management)可以用最小的成本付出,對現有的資源進行整合,從而提高銀行的核心競爭力,應對激烈的市場競爭。從這個意義上講,建立一套標准化的 CRM不僅是銀行業如何面對挑戰的需要,更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。
Quote from http://www.amteam.org/k/CRM/2008-3/609751.html
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